放在以前的管理模式，周建平要想對這些被慣出一身毛病的業(yè)務(wù)員進行有效管理，還真是有些棘手。不過情況不同了，他們可以不聽周建平的安排或調(diào)遣，但現(xiàn)在是全員銷售，不缺某一個人，誰完不成基本銷售任務(wù)，就拿不到全額工資，如果沒有超額完成任務(wù)，就沒有分文的績效提成，這是公司明文規(guī)定，任何人都沒有例外，事情就這么簡單。所以，周建平根本不跟這些人計較，讓他們盡情發(fā)揮，看誰笑到最后。

        周建平接手后的第一季度，銷售科有三名員工沒能拿到全額工資，倒是兩名車間職工和一名機關(guān)辦事員，利用他們的社會關(guān)系，為單位銷售了一定數(shù)量的產(chǎn)品，按公司規(guī)定，給他們?nèi)鐢?shù)兌現(xiàn)了銷售提成。

        用不著指名道姓，無需通報批評，也不必大肆表彰，誰沒能拿到全額工資，誰領(lǐng)取了銷售提成，誰獲得了大筆的績效收入，發(fā)工資的當(dāng)天，就能傳遍公司上下。周建平以前幫助制定的這些政策，現(xiàn)在全部用上了，而且讓管理變得很輕松，根本不用三天兩頭地開會動員，批評督促，只需按政策規(guī)定的條款辦事。

        銷售科有三名員工，連續(xù)半年都沒能領(lǐng)到全額工資，面子上難堪是小事，關(guān)鍵是經(jīng)濟收入的減少，讓他們的家庭生活倍感壓力，第七個月，這三名銷售人員主動找到周建平，申請調(diào)離銷售科。周建平也不為難他們，因為他早已有言在先，銷售科是個開放性科室，只要自己找到了接受單位，員工進出自愿。

        另一方面，銷售科這個以前對生產(chǎn)一線員工頗有些神圣感的科室，現(xiàn)在對全公司的所有職工敞開大門，只要有銷售能力，就可以申請成為銷售科的專職或兼職業(yè)務(wù)員，實際上形成了一種全員銷售的局面。

        面對那些想調(diào)入銷售科的申請者，周建平持完全歡迎的態(tài)度，但他總是讓他們先算一筆賬，作為銷售科的專職業(yè)務(wù)員，每個月都有一定量的銷售定額，完成了規(guī)定任務(wù)，才只能拿到全額工資，只有超額完成任務(wù)，才有績效提成。在不影響本職工作的前提下，如果在別的崗位做兼職銷售業(yè)務(wù)員，不僅崗位的全額工資十拿九穩(wěn)，只要形成銷售回款，就能得到績效提成。

        經(jīng)過周建平的提醒，那些銷售能力一般的申請者恍然大悟，他們仔細(xì)一算，就自己那點銷售能力，放在銷售科做專職業(yè)務(wù)員，能拿到全額工資就相當(dāng)不錯了。最后，真正愿意調(diào)進銷售科做專職業(yè)務(wù)員的沒有幾個，絕大多數(shù)都選擇在原來的崗位，做兼職業(yè)務(wù)員。

        這樣的結(jié)果讓公司劉經(jīng)理長舒了一口氣，當(dāng)初周建平提出這個設(shè)想時，老劉曾擔(dān)心大門敞開，會有很多人申請調(diào)往銷售科，那豈不是亂套了嗎？經(jīng)過周建平耐心細(xì)致的工作，加上預(yù)先制定的條條框框的約束，那樣的局面非但沒有出現(xiàn)，真正愿意調(diào)往銷售科做專職業(yè)務(wù)員的人，反而屈指可數(shù)。

        周建平上任的頭半年，附屬公司的產(chǎn)品銷量恢復(fù)到以前的最高水平，到第一年年底，比歷史上的最大銷量還提高了百分之二十。

        春節(jié)兩天法定假日，加上調(diào)休一個星期天，一共放假三天，假期從正月初一到初三。像附屬公司這樣的集體企業(yè)，在體制上跟它的母公司----國營華興輕工機械廠類似，普遍存在管理松散，人浮于事，效率低下等弊端，雖然規(guī)定的放假時間從正月初一開始，實際上在企業(yè)的機關(guān)科室，過了臘月二十三，也就是民間所說的“小年”，各科室就難得見到全員出勤的狀況了，幾個或十幾個人的科室，通常情況下有兩三個人輪流值班就不錯了，其他人要么晚來早走，或者中途退場，甚至干脆請假不來上班，這種情況一般要從臘月的“小年”持續(xù)到正月十五。

        臘月二十八上午，春節(jié)放假前夕，周建平事先告訴馬興偉，他晚上要去家里拜訪，就算提前拜年了，臘月二十九，周建平要回老家過年。

        “建平，咱們同學(xué)之間拜什么年嘛，這樣吧，反正咱倆也有好長時間沒聚在一起了，你今晚不要在職工食堂吃晚飯，我讓小敏炒幾樣菜，在我家里咱們好好喝一杯。”馬興偉非常高興。

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